La estrategia en la empresa familiar es el proceso que garantiza la supervivencia y continuidad de la misma, sin embargo, tenemos que ser conscientes de los errores en los que podemos incurrir y que afectarán a la mencionada supervivencia.
Un ejemplo de esto, es lo que me sucedió hace unas semanas en una conocida empresa familiar:
– ¿Qué criterios se han seguido para seleccionar a este candidato? Me preguntó la hija más joven del clan familiar, y que se había incorporado recientemente a la empresa que fundó su padre allá por los años 70 … No me parece el candidato más idóneo para el puesto que queremos cubrir! Me dijo.
– ¿Por qué dices eso? Le respondí. ¿Qué aspectos consideras que no son conformes? ….
– Simplemente no me gusta, ¿no es suficiente? Me dijo.
– Maite (nombre ficticio), como criterio, no es muy objetivo, ¿no crees?
La cosa tenía miga porque, un proceso muy estudiado y definido como era la selección de personal, estaba siendo puesto en tela de juicio siguiendo criterios subjetivos y de afinidad personal.
-Le pregunté ¿Qué proceso se ha seguido para seleccionar a esta persona?
– Una consultora después de reunirse con nosotros, ha definido tanto el perfil técnico como competencial que debía de reunir el candidato. Posteriormente ha iniciado la búsqueda de perfiles que cumplieran esos requisitos y que además, encajaran con nuestra forma de ser y de hacer.
Después de esto, la consultora nos ha presentado varios posibles candidatos y tanto los responsables de departamento, como la familia, han procedido a entrevistarlos, analizando exhaustivamente su trayectoria e incluso, solicitando referencias allí donde habían estado, eligiendo el candidato que consideramos que era más adecuado. Ese es el proceso que solemos seguir, me contestó.
– Muy bien Maite, solo una pregunta más: ¿Cuántas etapas de ese proceso has pasado tú para poder incorporarte a la empresa de tu familia? …….
– Se hizo un silencio sepulcral porque la respuesta era conocida …¡¡¡NINGUNA!!!
Este es uno de los errores estratégicos que en las empresas familiares se suelen cometer.
1. En una empresa familiar, no todos saben dirigir
El primero de estos errores es la “confusión entre el hecho de ser propietario y el de tener capacidad para dirigir”. Se hereda el dinero y las propiedades, pero no la inteligencia.
La coincidencia entre ser propietario y tener una buena capacidad de dirección, suele ser natural en el inicio cuando el fundador está sacando su empresa adelante, sin embargo esas capacidades han de ser buscadas, trabajadas y desarrolladas en las generaciones futuras por aquellos miembros que estén capacitados.
Conforme la empresa familiar se desarrolla y cambian los entornos competitivos en donde se mueven, se precisan nuevas, distintas y más desarrolladas capacidades directivas, estratégicas, integradoras y organizativas, además de visión para el corto y largo plazo.
No es difícil comprender que el hecho de poseer la propiedad, tanto por el actual propietario como por sus herederos, no es bajo ningún concepto, garantía de que estos últimos posean las capacidades de dirección adecuadas a las nuevas situaciones de la empresa.
Sin embargo, esta realidad, a una gran parte de propietarios de empresas familiares les resulta prácticamente imposible aceptarla y por tanto, actuar en consecuencia.
2. Confusión de flujos
El segundo de los errores estratégicos es el llamado “confusión de los flujos económicos”, que es como un no querer seguir las reglas de mercado, precisamente por parte de una institución, la empresa familiar, que sólo vive bien en los países de economía de libre mercado.
En la empresa familiar no puede darse una confusión prolongada en el tiempo entre las retribuciones del trabajo, directivo y operativo.
No son válidas unas políticas permanentes consistentes en retribuir por debajo del mercado a los miembros de la familia, por considerar, que al ser la empresa propia ya lo “cobrarán” más adelante, o que la retribución superior ha de ser porque la necesitan para vivir bien.
Ambos puntos generan, como mínimo, además de problemas motivacionales, tanto en quienes trabajan en la empresa familiar como en quienes tienen relaciones con ellos, una distorsión importante de los costes.
3. Realidad de mercado
Algo similar ocurre con unos repartos de dividendos que no siempre están en consonancia con los resultados de la empresa y con la realidad del mercado.
Si la política de dividendos y de reinversión no es coherente, la empresa familiar se capitaliza o descapitaliza inadecuadamente
…y los propietarios se encuentran en situaciones irreales de rendimiento de su patrimonio que, tarde o temprano, conducen a su separación de la empresa familiar, bien por no tener dividendos, o bien por tener la sensación de que todo es “Jauja”, al ser éstos excesivos.
No es de extrañar que se establezcan luchas internas en la empresa familiar que remunera en exceso a lo habitual en el mercado a los miembros de la familia que la dirigen, y por el contrario, no reparte dividendos a los también propietarios que no desempeñen ninguna labor en la empresa; estableciéndose, en la empresa luchas de poder y presiones entre miembros de la familia para trabajar en la misma, independientemente de la valía profesional del miembro.
4. Confusión de “afectos”
El tercero de los errores estratégicos es la “confusión entre los lazos de afecto, propios de la familia, y los lazos profesionales propios de la empresa”.
En la empresa cada persona tiene que aportar su esfuerzo para lograr la generación de riqueza y, en razón a su aportación, recibir una remuneración acorde con ella. En una familia bien avenida, todos los componentes contribuyen al desarrollo de la empresa sin medir detalladamente lo que reciben, y por otra parte, también puede suceder que el “amor paternal” haga que todos puedan recibir más de lo que aportan.
El que te sientas parte de la familia es bueno, siempre y cuando ello permita que “sientas” la empresa y que te desvivas por ella, y que eso te “anime” a competir en la búsqueda de lo mejor para la empresa.
Sin embargo, existe la posibilidad de un sobreproteccionismo hacia un miembro considerado “débil” o “incapaz”, esto erosiona el compromiso y la dedicación del resto de personas en el desarrollo de las ventajas competitivas de la empresa familiar.
Tiene que quedar claro en la familia que, cuando se cruza el umbral de la empresa, uno se convierte en un trabajador más de la misma, y el ser miembro de la familia, no le da ningún derecho más, si acaso, más responsabilidad a modo de ejemplo.
Una sucesión bien preparada significa haber formado a uno o varios sucesores y debe contemplar que los futuros herederos estén en condiciones de desempeñar sus responsabilidades, y que tanto los Órganos de Gobierno, como el Consejo de la Administración, estén constituidos por las más competentes para la siguiente etapa de la empresa y de la familia.
5. No retrasar la sucesión
El quinto de los errores estratégicos es “retrasar innecesariamente la sucesión”.
La sucesión es un proceso complejo que dura bastantes años, y que contempla diferentes aspectos tanto de la empresa como de la familia.
Como reflejo de la falta generalizada de dedicación a preparar la sucesión, es necesario considerar el resultado de un estudio que se desarrolló en el contexto de 750 empresas familiares. Los resultados fueron demoledores ya que el 68% nunca había pensado en el tema de la sucesión.
Una sucesión bien preparada también precisa que se establezcan condiciones que regulen las relaciones entre los miembros de la familia, directivos y el personal de la empresa.
Esto quiere decir, el seleccionar y poner en práctica los pactos establecidos en el protocolo familiar para tal fin, tales como apertura del capital a terceros, remuneración de directivos y haber previsto el tema de la fiscalidad en la transmisión de las acciones.
Finalmente, lo más básico en el proceso de sucesión es la transmisión de los puntos fundamentales de la cultura de la empresa a aquellas personas que la han de vivir y hacer evolucionar. Una sucesión bien hecha es contraria tanto a la improvisación, como a pensar, “después de mí el diluvio”, o incluso, a querer “reinar después de muerto”.
6. Creerse inmunizado
Los errores comentados anteriormente son realmente importantes, pero resultan un juego de niños comparados con el peor de todos ellos, aquel que conduce a “creerse inmunizado” ante cualquier error, “esto a mi no me va a pasar”.
Es decir, llegar a pensar que no se caerá en ninguno de los errores porque se poseen los conocimientos adecuados y se tienen las actitudes contrarias. Es muy importante convencerse que en empresa familiar no existe una “vacuna” inmunizadora que impida caer en estos errores a lo largo de la existencia de la misma.
Los problemas de cada empresa familiar surgen por estar relacionándose, tanto con los problemas de su entorno como con los problemas de las personas de la familia propietaria. Estos problemas son múltiples, y variados y cambian tanto en su forma como en su esencia conforme va pasando el tiempo, de manera que pueden llegar a aparecer como problemas radicalmente nuevos.
Pensar que por haber meditado sobre la existencia de alguno de estos errores estratégicos en la empresa familiar, e incluso por haber trabajado ya en su resolución, se está preparado para no caer en otras formas futuras de los mismos errores, que hoy se desconocen, es sin duda la causa de la mayor parte de fallos en la continuidad de la empresa familiar.
